| Per Mireia Parera Puigdomènech
Recuerdo un acompañamiento y asesoramiento que realicé a un equipo muy exigente. Era un proyecto nuevo, con un equipo nuevo y un trabajo nuevo. Además, poco después de constituirse, tuvieron varias bajas y, por lo tanto, tuvieron que asumir más trabajo, incluso de ámbitos que no eran los propios. Pero también era un equipo con una alta motivación por el trabajo. Se dedicaban a un ámbito profesional vinculado con la transformación social, y tenían la capacidad de impactar positivamente en las personas con las que trabajaban y en la sociedad. Las personas eran muy exigentes, y también era una cualidad de la cultura de su equipo.
Por lo tanto, se miraban mucho cómo hacían las cosas. Se preocupaban por tener el trabajo hecho y hacerlo bien, sin errores. Cuidaban mucho la relación entre ellas y con las personas con las que trabajaban, etc. Este equipo tenía muchos estresores o factores estresantes que podían desembocar en que varias de ellas sufrieran estrés negativo y que este se cronificara: la novedad, la sobrecarga de trabajo, la alta motivación, el factor emocional (por el tipo de acompañamiento que realizaban), la sensación de no control y la imprevisibilidad, la falta de claridad del rol y la autoexigencia.
Acompañándolas, hicimos mucho trabajo para detectar estos factores estresantes y ayudar al equipo a ser más capaz de regular la autoexigencia. En varias ocasiones les dije: 'Valoren en qué pueden ser mediocres y háganlo'. Es muy difícil hacer todo bien a la primera, especialmente en su trabajo, ya que estaban innovando. Así que, por salud, lo que se necesitaba era hacer, equivocarse y corregir los errores, para continuar avanzando.
¿No puede ser esta una manera de funcionar en el trabajo? ¿Por qué tenemos que esperar hacerlo bien a la primera, si nunca lo hemos hecho? ¿Y aunque lo hayamos hecho muchas veces, no podemos permitirnos equivocarnos? ¿O no hacerlo súper bien y hacerlo solo bien, normal...?
Con ellas también estuvimos trabajando el permiso al error, poner límites al trabajo, poder compartir baremos y expectativas, en qué era importante ser más exigentes y en qué no, y cuáles podían ser los criterios compartidos a tener en cuenta, para que la guía no fuera la propia presión interna, y hubiera un control externo consensuado. También compartimos estrategias para poder pedir ayuda y valorarse más, entre otras cosas.
Ahora podemos decir que este equipo está mejor, no necesariamente porque haya cambiado mucho el tipo de trabajo que hacen, la imprevisibilidad, la novedad o alguno de los otros factores estresantes que he mencionado anteriormente. Aunque, también es cierto que el equipo ganó en claridad, hubo mejoras organizativas, aumentaron las personas y, por lo tanto, disminuyó la carga de trabajo, etc.
Pero además, tienen más conocimiento y conciencia de lo que les pasa y, en consecuencia, eso les da más capacidad para detenerse, reflexionar sobre cómo quieren seguir. Han regulado el nivel de presión interna y tienen más herramientas para afrontarlo. Por lo tanto, su nivel de estrés ha disminuido o está más bajo control y tienen mayor bienestar.
Por lo tanto, la exigencia es un factor estresante que puede afectar la salud de las personas y las organizaciones. Pero también tiene otras consecuencias. Puede afectar las relaciones entre las personas y, por lo tanto, dificultar la cohesión de los equipos y el trabajo en equipo. Y además, si una persona que lidera es muy (auto) exigente y no tiene plena conciencia de ello, esto puede llevar a estilos de liderazgo muy centrados en los resultados y con poca atención al proceso y al bienestar integral de las personas y la organización. Y todo es importante.
Por lo tanto, os animo a descubrir más sobre vuestra exigencia, para vosotros y para vuestro entorno.
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