| Per Mireia Parera Puigdomènech
Recordo un acompanyament i assessorament que vaig realitzar a un equip molt exigent. Era un projecte nou, amb un equip nou i una feina nova. A més, al cap de poc de constituir-se, van tenir diverses baixes i, per tant, van haver d'assumir més feina, inclús d'àmbits que no eren els propis. Però també era un equip amb una alta motivació per la feina. Es dedicaven a un àmbit professional vinculat amb la transformació social, i tenien la capacitat d'impactar positivament a les persones amb què treballaven i a la societat. Les persones eren molt exigents, i també era una qualitat de la cultura del seu equip.
Per tant, es miraven molt com feien les coses. Es preocupaven per tenir la feina feta i fer-la bé, sense errors. Cuidaven molt la relació entre elles i amb les persones amb les quals treballaven, etc. Aquest equip, tenia molts estressors o factors estressants que podien desembocar en què vàries d'elles patissin estrès negatiu i que aquest es cronifiqués: la novetat, la sobrecàrrega de feina, l'alta motivació, el factor emocional (pel tipus d'acompanyament que feien), la sensació de no control i la impredictibilitat, la no claredat del rol i l'autoexigència.
Acompanyant-les vam fer molta feina per detectar aquests factors estressants i ajudar l'equip a ser més capaç de regular l'autoexigència. En diverses ocasions els vaig dir: "valoreu en què podeu ser mediocres i feu-ho". És molt difícil fer-ho tot bé a la primera, especialment en la seva feina, ja que estaven innovant. Així que, per salut, el que es necessitava era fer, equivocar-se i corregir els errors, per continuar avançant.
No pot ser aquesta una manera de funcionar a la feina? Per què hem d'esperar fer-ho bé a la primera, si això no ho hem fet mai? I inclús si ho hem fet moltes vegades, no podem permetre'ns equivocar-nos? O no fer-ho super bé i fer-ho només bé, normal…?
Amb elles també vam estar treballant el permís a l'error, a posar límits a la feina, poder compartir barems i expectatives, en què era important ser més exigents i en què no, i quins podien ser els criteris compartits a tenir en compte, perquè la guia no fos la pròpia pressió interna, i hi hagués un control extern consensuat. També vam compartir estratègies per a poder demanar ajuda i valorar-se més, entre altres coses.
Ara podem dir que aquest equip està millor, no necessàriament perquè hagi canviat molt el tipus de feina que fan, la impredictibilitat, la novetat o algun dels altres factors estressants que he esmentat anteriorment. Tot i que, també és cert que l'equip va guanyar en claredat, van haver-hi millores organitzatives, van augmentar les persones i, per tant, va disminuir la càrrega de feina, etc.
Però a més, tenen més coneixement i consciència de què els passa i, en conseqüència, això els dona més capacitat d'aturar-se, per reflexionar sobre com volen seguir. Han regulat el nivell de pressió intern i tenen més eines per a fer-hi front. Per tant, el seu nivell d'estrès ha disminuït o està més sota control i tenen major benestar.
Així doncs, l'exigència és un factor estressant que pot afectar la salut de les persones i les organitzacions. Però també té altres conseqüències. Pot afectar a les relacions entre les persones i, per tant, dificultar la cohesió dels equips i el treball en equip. I a més, si una persona que lidera és molt (auto) exigent i no en té consciència del tot, això pot comportar estils de lideratge molt centrats en els resultats i amb poca cura cap al procés i el benestar integral de les persones i l'organització. I tot és important.
Així doncs, us animo a descobrir més sobre la vostra exigència, per a vosaltres i pel vostre entorn.
Promou:
Finança:
